« La compétence et l’employabilité au service de la performance », c’est ainsi que s’intitule le SDRH de la branche Maladie dans sa version définitive. Plusieurs « gros mots » dans un même titre, la séance n’augurait rien de bon... Elle a pourtant été de bonne tenue, permettant d’éclairer et de compléter le support initial transmis aux OS pour cette INC.
D’entrée, la CNAM a situé le cadre : La création du SDRH prend ses racines dans les orientations de la COG, au regard principalement du contexte démographique de la branche (besoin important de renouvellement des effectifs malgré les suppressions de postes), et des fortes évolutions en cours (réorganisations du réseau, mais aussi évolutions des métiers et des missions). Le SDRH a été réalisé, pour sa phase préliminaire, en collaboration avec des représentants du réseau (Directions, encadrement, RH, issus de 60 organismes). Ce document est présenté par la CNAM comme le point de départ d’une démarche de renforcement et de modernisation de la gestion des ressources humaines, appelée à se développer sur plusieurs années.
Le SDRH fixe deux orientations générales : 1/ attirer et retenir les profils les plus adaptés aux mutations en cours ; 2/ Favoriser l’employabilité des salariés à toute période de leur carrière. Il prend appui sur une analyse approfondie des métiers (une trentaine de métiers, représentant 80 % de l’effectif), et donne quelques éléments sur le plan d’action.
1/ L’analyse métier : Celle-ci est suffisamment édulcorée pour n’effrayer personne. Des trente métiers passés à la moulinette d’une étude en quatre étapes - description des ressources disponibles, estimation des besoins à venir, identification des situations sensibles, préconisations RH - nous ne saurons que peu de choses, et surtout pas d’éléments quantifiables. Sont pointés comme « métiers en évolution » les délégués Sesam - Vitale, les techniciens d’ELSM. Comme « métiers en émergence » les chargés de réclamation, chargés de relation client. Comme « métiers pivots à forte évolution » les praticiens conseils, statisticiens, chargés d’étude de l’organisation de l’offre de soins. Comme « métiers sensibles » les chargés de prévention et animateurs en éducation pour la santé. Comme « métiers cibles » les délégués et managers à l’Assurance maladie, enquêteurs du risque maladie, contrôleurs des fraudes, chargés d’étude Marketing. Pour tous les autres ? Rien. Nous savons simplement qu’ils ont été étudiés...
2/ « Attirer et retenir les profils les plus adaptés » : Recruter n’est pas si simple, surtout dans un contexte qui redeviendra vite plus concurrentiel. La CNAM compte multiplier les initiatives - partenariat avec les écoles, universités, service public de l’emploi, forums... - pour faire connaître l’institution sous l’angle employeur. Elle souhaite également que les directions locales puissent bâtir des plans locaux de recrutement intégrant les notions de diversité, de valorisation des compétences comportementales et relationnelles, et incluant des parcours spécifiques et des dispositifs de suivi.
3/ « Favoriser l’employabilité » : Objectif, mettre les salariés en capacité de s’adapter aux mutations, d’accéder à de nouveaux emplois. La CNAM établit un lien direct entre veille stratégique sur les métiers et compétences (voir plus haut), évaluation des compétences mises en œuvres, mais aussi - et c’est nouveau - des compétences potentielles, politique de formation, carrière et rémunération des salariés. L’autre aspect de l’employabilité concerne la mobilité professionnelle. La CNAM entend traiter cet aspect en développant à l’usage des salariés une cartographie des métiers, des passerelles entre métiers et des parcours professionnels possibles, puis en s’attachant à réduire, par des mesures incitatives si nécessaire, les freins à la mobilité.
Ces orientations, telles que présentées, ont de quoi séduire : Détecter les potentiels, décloisonner les métiers, renforcer les possibilités de parcours professionnels, diversifier les embauches, relancer une politique des rémunérations motivante - Si si, c’est dit ! - mettre en place un baromètre social et élaborer des outils de dialogue... Que souhaiter de plus ?
La CFDT a toutefois souligné que l’écart entre les orientations présentées et la vraie vie dans les organismes pouvait se mesurer en années-lumière. Le SDRH, si ses principes sont loin de nous laisser indifférents, manque singulièrement de détails quant aux moyens mis à disposition. Quels parcours professionnels ? Quels moyens en formation ? Quelle politique stimulante des rémunérations ? Cette absence est d’autant plus remarquable que les exigences vis-à-vis des salariés sont, elles, clairement orientées à la hausse : garantir leur « employabilité », savoir s’adapter à des mobilités « fonctionnelles » (changement d’emploi dans un même niveau), « verticales » (accès à un niveau supérieur), « sectorielles » (changement de lieu), renforcer leur efficience, avoir la culture de la performance... Pour nous que tout est lié : La contribution des salariés sera très fortement tributaire des moyens mis en place.
Ainsi, nous avons exprimé nos doutes quant à la sincérité de la Caisse nationale sur le fait de vouloir élaborer une politique de rémunérations motivante. Nous observons en effet que c’est la branche qui a le plus petit taux de GVT, le moins de parcours professionnels, le moins de points de compétences.
Ces données sont d’ailleurs confirmées par l’enquête annuelle réalisée par la CNAM auprès de son réseau : Attachement réel au métier, excellente capacité d’adaptation au changement mais aussi, et d’abord dans les emplois d’exécution, une véritable plainte sur le niveau de rémunération et sur l’absence de perspective. La CNAM elle-même fait état de l’expression d’une inquiétude grandissante, voire d’une souffrance au travail. Ces enseignements demandent effectivement à être pris en considération. Et nous renforcent dans la conviction que la gestion des carrières doit s’entendre comme une action permanente, de l’embauche à la retraite, afin de valoriser l’engagement de chacun. Nous jugerons aux actes.
Nous regrettons également l’opacité qui règne en terme d’analyse prospective. 30 métiers passés en revue, représentant 80 % des effectifs selon la CNAM, devrait donner une idée assez précise quant aux besoins à moyen terme en effectifs et en compétences. La CNAM ne s’aventure pas sur ce terrain pour le moment et ne nous livre pas d’éléments quantitatifs, ce qui nuit à la qualité des échanges.
Même si cette INC a permis des échanges de qualité, nous avons à nouveau mis l’accent sur le manque de dialogue social au regard des enjeux. Nous ne sommes concertés que lorsque le SDRH est arbitré, diffusé et décliné. Les partenaires sociaux ne sont toujours pas considérés comme susceptibles d’enrichir un projet... La bonne nouvelle est, tout de même, qu’une nouvelle INC aura lieu d’ici fin 2008. Nous pourrons donc encore approfondir le sujet.
Et pour tester la bonne volonté des directions en terme d’organisation du dialogue social local, nous conseillons aux militants CFDT de leur demander un exemplaire de la plaquette SDRH. Celle-ci peut en effet constituer une aide précieuse à la négociation locale.
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